1-中建五局项目成本管理办法（23P）

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1、 第四十条会计期间:在建工程的会计期间以月为单位。项目成本核算应严格遵循施工形象进度、施工产值统计和实际成本归集“三同步”的原则。

2、 第三十九条成本核算制度和原则:成本核算按照《会计法》、《企业会计准则》、《中国建筑股份有限公司会计制度》等国家财务法规和内部规章制度进行。

3、 第三十八条成本核算科目的设置应当符合下列要求:项目成本应当按照项目人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、分包工程费、间接费等进行核算。，每个科目应设置辅助科目，真实记录成本费用的构成；核算内容应与计划成本口径一致。有条件的项目也可按单位项目作为核算对象；规模大、时间长的建设项目，应适当指定小型核算对象，以分部分项工程作为成本核算对象；由多个零星较小的项目组成并签订项目管理目标责任书的建设项目，可合并为一个成本核算对象；以施工合同划分成本核算单位；核算对象一旦确定，就不能轻易改变。

4、 (2)建立核算对象的原则:如果以独立施工图预算的单位工程作为施工项目，并签订施工合同，即以该工程作为成本核算对象；以同一施工项目的几个单位工程为施工项目，可以将同一场地、同一结构类型、竣工时间相近的几个单位工程合并为一个成本核算对象。

(1)项目是公司内部成本核算单位，成本核算单独进行。

第九章工程成本核算

第三十七条建立项目成本核算和成本核算对象的原则

5、 第三十六条各公司应建立建设项目亏损预警管理机制，通过项目过程成本检查、项目过程成本评估、参加项目成本分析会议等方式，及时进行亏损预警。

6、 第三十五条。严格执行《物资管理办法》的相关规定，有效推行“限材领料”制度，通过分包合同条款有效规定劳务分包单位在“限材领料”工作中的要求和奖惩措施。

7、 第三十四条必须执行《供应商管理办法》和《招标投标管理办法》规定的供应商选择和招标制度，有效降低项目分包和采购成本。

第三十三条必须落实和推广“工长计算”的要求，项目生产一线的管理者必须根据项目成本责任分解的目标，检查自己的控制和管理效果。“工长计算”的基础数据应作为项目成本分析的基础数据进行管理，通过后商务合同部将根据《工程结算管理办法(试行)》第四章“施工合同管理”的相关要求，及时调整预计总收入、预计总成本等数据。

(5)项目部季度/节点成本分析时，项目后续未完工程的损益预测是当期成本分析的必要内容之一，即项目的每次成本分析都要对项目的整体损益进行评价。

(4)项目经理每月组织主持一次项目人员参加的经济活动分析会。项目工长、成本会计、员工、材料工程师、设备工程师等人员对上月费用进行介绍分析，总结经验，发现问题，提出改进措施。

(3)每月/季度/节点末，项目业务经理组织相关管理人员，根据实际消耗情况，对比岗位责任成本和消耗控制指标，计算确定超额节约和超额节约，分析改进现场施工措施和管理，并将结果报项目经理审核，作为项目岗位人员考核和兑现的依据。

(2)在施工过程中，各具体岗位人员必须根据责任指标控制消耗支出。

(1)每月/季度/节点末，项目业务经理根据岗位职责向相关责任人下达下月/季度/节点的施工控制目标，明确各施工内容的工程量和要素消耗控制指标由项目业务经理牵头。根据下达的目标责任成本，按项目段、分项目标成本分解到项目所有相关岗位和个人，明确岗位应控制的最大支出金额或节约指标。

第八章项目过程成本控制

第三十二条项目必须切实落实岗位成本责任制。中介费用计入项目成本，但不影响项目评估。维护费用按项目自营部分费用的3‰计算，营销、质量、安全等奖励费用按项目自营部分费用的1 ~ 5%计入成本。

根据当地政府部门的相关规定，生活水电费按工程水电的10%左右计算。

业务招待费按照我局相关规定执行。

(6)间接成本

现场管理人员的工资、办公差旅费等。:一般项目按自营部分费用的5 ~ 2%计算，有条件的公司可根据施工方案确定的工期、项目人员配备和费用标准计算。

文明施工及CI费用:各公司可根据工程特点及工程是否优良，在50 ~ 20万元范围内调整。

临时设施费用:一般项目按自营部分费用乘以5% ~ 8%计算，大型、特大型或特殊项目根据施工方案确定，但应控制合理、严密，公司可结合当地规定制定标准。

(5)其他直接费用

检测费一般8 ~ 8元/m2。对于甲方指定的分包，如果按产值计算收入，则必须同时计算分包成本。

(四)分包工程费用:专业分包工程不划分人工、材料、机械，机械设备基本费用按分包单价或本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算；数据会由各公司根据具体情况而定。

机械进、出、安装、拆除费用:根据批准的施工组织设计中规定的机械台班数和公司确认的当地机械进、出、拆除市场价格计算。

(3)机械费用

机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费、小型机械设备使用费，其中机械租赁费根据批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进退场时间，按当地市场租赁价格计算；大型机械设备的摊销费用按照局相关制度的合理摊销原则确定，进入成本经公司总经理批准后摊销；按进价进入成本模板的小型机具数量是根据施工组织设计的配置计算的。采用爬架的，按各公司确认的市场价格计入架管扣件损耗:一般按不同施工工期计算扣件损耗≤ 1 ~ 3%、扣件损耗≤ 3 ~ 5%。

模板支撑费和脚手架费应根据规范要求和类似工程的经验，制定公司单位面积使用标准和参考使用时间标准，或制定框架材料平方米面积包干价标准。

项目公用工程:项目公用工程可按定额消耗量乘以市场单价，或自营部分预算费用的8 ~ 5%计算。公司可以根据不同的专业确定相应的比例。

(2)材料成本

材料数量根据投标预算消耗量(或当地预算定额消耗量)和各公司类似工作经验的累积数据进行调整；采用公司批准的市场价格或合同价格；甲供材料以业主确认的价格为准。

建筑面积平方米包干单价的分包方式，按公司认可的市场价格或合同价格乘以建筑面积计算。

实物量单价包干的分包方式可采用公司认可的市场价格或合同价格乘以工程量计算，可采用以下方法之一:

参考招标阶段分析的固定工日，根据本单位类似子项目的积累数据，将调整后的工日乘以公司认可的市场价或合同价(本文所列相关经验数据仅供参考，特别是专业公司应结合本专业项目的实际情况，在本单位细则中给出相关数据，相应细则应报我局合同法律部备案)。

(1)人工费:包括人工费及分包合同中约定的其他费用(如小型机械费、小型耗材及其他需分包商承担的费用等。)

第三十一条工程造价编制的成本构成和确定原则参照以下标准

(二)各公司在项目业务规划中，根据不同地区、专业的特点，以及本单位的平均项目成本管理水平和市场情况，以公司管理制度的形式确定相应成本准备的成本确定原则，即各公司形成本单位的项目成本计算细则(局直属公司报局合同法律部备案)。

(1)项目业务策划是项目管理和运营策划的主要内容，应由项目业务经理负责编制。一般包括项目部制定的详细的目标成本，本项目成本管理的特点和难点分析，项目风险和主要盈亏点分析，预期的降本增效措施，要达到的降本增效目标，实现目标的责任分解。有条件的公司也要逐步增加现金流、合同风险、结算等规划内容。

第三十条项目的商业策划是项目策划的重要组成部分，每个项目的商业策划应在项目开始后的规定时间内编制完成，并报公司/分公司审批；一般自营项目成本计划在开工后20天内编制，大型项目成本计划不迟于开工后30天。

(4)对于“三边”项目，项目管理目标责任书应暂定目标责任金额或比例。待工程图纸齐全，条件适宜时，根据预计的目标责任成本与项目签订补充责任条款，对原暂定的相关责任成本进行调整。

(3)调整原因一般包括:工程承包范围和工程图纸发生较大变化；批准后的实施方案发生重大变化的；主要受市场或政策影响发生重大变化；项目停工，延期；项目经理变更，责任书也必须变更。

(2)项目目标责任成本的调整要求由项目管理部提出书面申请，经公司项目管理委员会或项目成本管理委员会按责任书签订审批或备案程序批准。

(1)目标责任成本指标原则上在项目建设过程中不进行调整，但在竣工结算后项目最终兑现时进行整体一次性调整。如因工艺发生重大变化需要立即调整时，必须由公司总经济师提出，公司总经理批准。

第二十九条当项目实施条件发生较大变化时，项目目标责任成本应根据实际情况进行调整。

(2)项目管理目标责任书下达目标责任成本的总体要求符合两个原则:一是以目标责任成本为基础确定的项目上缴利润原则上不应低于投标预期利润；第二，仅用一个总上缴指标来约束责任是不合适的，而是要把总指标和分指标(主要成本指标、总周转材料、实物材料节约率等)结合起来。).管理局直营公司所有项目的项目管理目标责任书由管理局合同法律部备案生效后，交管理局审计部留存(责任书变更与前述审批流程相同)。项目终审时，局审计部以备案的有效版本进行相关审计，未备案的责任书或变更责任书不作为审计依据，子公司项目由公司审批，公司商务合同部备案后执行；局直属一级公司项目由公司审批，局合同法律部备案后执行；三类公司的项目报局审批，局合同法律科备案后实施。

(1)项目开工后30天内，项目经理与公司/分公司总经理签订项目管理目标责任书。

第二十八条局建设项目必须由公司/分公司出具书面的《项目管理目标责任书》，明确项目总体、主要组成部分的成本管理目标。

(2)项目的目标责任成本管理分两级实施。第一层次是公司以项目管理目标责任书的形式对项目进行目标责任成本管理；第二层次是指项目管理部根据项目成本计划中的项目岗位成本责任表或成本责任分解表等，对各岗位责任人的项目岗位成本责任制“价费分离”的编制依据和过程。，并落实总行项目目标管理风险抵押金责任制考核的相关要求。

(1)项目责任成本的实施必须以“价费分离”的方式进行。为实现责任目标与实际结果的对比和考核，项目经理应根据项目岗位成本管理目标责任状，对项目所有员工的岗位目标责任成本进行管理。

第七章项目目标、责任成本和项目经营计划

第二十七条各公司必须以项目管理目标责任书的形式对其建设项目的目标责任成本进行管理(对于竣工结算时间过长的铁路、公路等基础设施项目，可不考虑将“竣工结算”的完成作为必要条件，但必须满足其他条件)。

第二十六条抵押金风险的转移由公司在相关管理细则中明确，一般符合以下要求:员工在项目A缴纳的抵押金风险不符合返还条件时，可在项目B工作，可将其在项目A缴纳的抵押金风险的50%转移(对于专业公司合同金额较小的项目， 公司可决定适当提高转让比例)给项目B(此时他/她在项目A中的抵押风险权重不变)，但转让金额不得超过项目B应支付的金额，A项目出现明显亏损时不得转让给抵押风险； 对有抵押风险一次性足额缴纳确有困难的，可以逐月划转部分收入，直至足额缴纳，但划转期限一般不得超过6个月。

第二十五条抵押风险的返还，应当在公司相关管理制度中明确返还条件和审批流程。一般需要具备以下条件:工程竣工结算、分包和分供结算已经完成；项目实际成本已经核定，债权债务已经明确；竣工资料已归档；完成项目管理目标责任书约定的目标。

第二十四条在项目管理部工作的受训人员可以不缴纳风险抵押金，但如果他们愿意缴纳，经项目管理部批准，他们可以缴纳项目抵押金。所有股东出资到位后，项目账面上约定的正现金流可视为抵押风险，但该方法必须明确正现金流的性质、所需金额、持续留存的期限等。在责任书或协议中。

第二十三条抵押风险应当以现金或实物支付，并提供固定资产(房产、汽车等)的有效权属证明。)办理相关抵押登记手续。无论采用何种抵押形式，项目经理抵押权重风险不低于20%-30%，其他项目岗位抵押权重风险由各公司自行确定。

第二十二条项目风险抵押分为三种形式:全体项目人员抵押、项目团队和关键员工抵押、项目团队抵押。

(二)上缴利润总额。